Tags: менеджмент

Роман Макаренко, Тренер

Семинар по стратегическому мышлению в бизнесе на основе игры Го

Задачи семинара:
- Отследить с участниками их бизнес-стратегии.
- Найти слабые места и частые ошибки в стратегии.
- Найти ресурсы для усиления стратегий и развития бизнеса.
- Развивать стратегическое мышление.
Пройдет семинар 28.07.16 с 19:00 до 21:00 Киев, ул. Малая Житомирская, 17а, Центр Восточной Культуры "Кайдзен".
Для регистрации – напишите письмо на адрес: makarenko.r@i.ua, где укажите ваше имя и телефон.
Особенностью семинара будет использование стратегической игры Го. Благодаря которой, можно не только отследить какая стратегия доминирует у человека, но и менять ее.
Го – древняя стратегическая игра, в которую играли военачальники Китая и Японии.
Если вы ходите на семинары и тренинги, но ваш бизнес все остается на том же уровне и вы не знаете, какой следующий шаг сделать, то самое время поменять привычки. Именно на изменение мышления, а с ним изменение поведения и выработка привычки, направлено наше мероприятие.
Стоимость:
150 гривен, при предварительной оплате за двоих участников (с каждого).
200 гривен, при регистрации и оплате на карту, перед мероприятием.
300 гривен при оплате на самом семинаре.
Для регистрации – напишите письмо на адрес: makarenko.r@i.ua, где укажите ваше имя и телефон.
Ведущие:
Роман Макаренко – бизнес-тренер, специалист по выстраиванию систем продаж.
Павел Светличный - CEO в Firefly Development, тренер по игре Го, соучредитель в
Центр Восточной Культуры "Кайдзен".
Количество мест ограничено, поэтому нужна обязательная регистрация, до 28.07 - по эл.адресу makarenko.r@i.ua
Видео-приглашение можно посмотреть тут: https://youtu.be/zrrNRUOjjXs
Роман Макаренко, Тренер

Как собственник сэкономил 20000 гривен на оптимизации штата сотрудников

Если вам трудно уволить сотрудника, потому что он не приносит вам пользы, посчитайте, какой убыток он приносит.
Недавно работал с группой компаний, где собственник открыл новое направление, набрал туда сотрудников, ждал, что эти профессионалы начнут приносить прибыль с первых дней.
Но, дни шли, а никаких сдвигов не происходило.
Мы начали проводить ежедневные собрания (длительностью до 20 минут), на которых каждый сотрудник озвучивал свои задачи на день, со сроками выполнения. Как правило, на таких собраниях те, кто не может четко сказать, что он будет делать или сказать, что уже сделано, чувствуют себя не в своей тарелке и, скорей всего, сами пожелают уволиться.

В итоге, операционный директор и руководитель отдела продаж не выдержали и уволились. А когда их спросили, что конкретно каждый сделал, получили интересные ответы:
— Занимался контролем сотрудников, — сказал директор.- Составлял и переделывал должностные инструкции. Прописывал взаимодействие между отделами.
Попытки выйти на конкретный результат упирались в невнятные оправдания и привели к тому, что директор понял — придется тут работать на результат, а не как в гос учреждении, где он работал ранее. Поэтому, он сложил полномочия и тихо ушел. И это после месяца пребывания в компании.

В подобной ситуации, вы можете спросить других сотрудников о том, приносит ли этот человек пользу компании. Сразу заметите, как отпадут паразитирующие личности. А те, кто останется начнут более ответственно относиться к работе.

Второй сотрудник — руководитель отдела продаж, долго спорил с Генеральным, оправдывал отсутствие планов разными причинами. Но, в итоге, тоже решил уволиться.

А на днях зашел получить расчет. На вопрос:
— Что было сделано?
Ответил:
— Была подготовка и это логично, что нет результатов.
— Но и нет планов, нет набросков, нет четких задач на день! — Эмоционально воскликнул собственник.

Уволив этих сотрудников собственник сэкономил 20000 гривен на их зарплате, благодаря тому, что вовремя проанализировал эффективность работы таким инструментом, как анализ задач на день. Причем, их задачи распределили на других сотрудниках, так как у всех оказалось свободное время, когда его начали учитывать и считать.

В ближайшее время планируем приостановить поиск новых сотрудников, а оптимизировать работу тех, кто уже есть.

Как так получилось, что два топовых сотрудника водили за нос собственника так долго? Одна   из причин — доверие к специалистам и занятость другими проектами собственника.

Поэтому, доверяй, но проверяй. А для этого используйте короткие собрания, длительностью до 20 минут и спрашивайте; «что конкретно планирует сегодня сделать сотрудник и сколько времени на это надо». Если на день запланировано лишь 6 часов из 8 рабочих, делайте выводы, либо менять стратегические планы, либо оптимизировать количество сотрудников, либо делайте сокращенный рабочий день, если вам подходят итоговые результаты.

В любом случае, вы можете пригласить специалиста к себе, чтобы помочь Вам организовать эффективное собрание и оптимизировать штат сотрудников. Напишите запрос по адресу: makarenko.r@i.ua

Макаренко Роман, психолог, бизнес-тренер, экофасилитатор, коуч

Кто у вас руководитель?

Столкнулся с тем, что сотрудник, которого собственник видит руководителем, сам себя таковым не видит.
Собственник то думает, что закрыта эта "дыра", а она есть.
И теперь предстоит разговор о том, что подбирать нужно перспективных, а не тех, кто кажется лучшим.
Роман Макаренко, Тренер

Владелец бизнеса сильно влияет на поведение персонала, даже если редко их видит.

Задумался, почему были натянутые отношения с персоналом одного клиента? А сейчас с персоналом другого клиента все отлично.

Изменилось ли мое поведение? Нет, везде доброжелателен, наблюдаю, предлагаю, задаю вопросы.

А сейчас понял - владелец компании, в которой персонал отлично относится к обучению - сам раньше проводил обучение, сам развивается и людей подбирает, которые хотят развиваться.

А вы как думаете, долго ли будут сотрудники компании работать в стиле, который не поддерживает собственник?
Роман Макаренко, Тренер

Работа с ответственными и инициативными сотрудниками.

Если навязывать что-то персоналу, то они будут сопротивляться.
Если они не видят выгоду нововведений, то нет смысла им что-то доказывать, пока они сами не захотят это увидеть и понять.

Каждый конкретный сотрудник сам может выбрать, принимать условия или не принимать.

С тем, кто не хочет принимать наши правила, нет смысла возиться – трата времени и сил. Таким надо ставить задачи и штрафовать за невыполнение.

Таким образом мы показываем, что или работаешь по нашим условиям или будут наказания за невыполнения условий. Или договаривайся, предлагай варианты, ищи возможности, которые подойдут компании и тебе. Будь инициативен и ответственен.

А как вы работаете со своими сотрудниками?
Роман Макаренко, Тренер

Как дать эффективную и мотивирующую обратную связь своим сотрудникам.

Чтобы поощрить инициативу сотрудника и указать на его ошибки, не обидев его, важно правильно давать обратную связь по выполненным задачам.

Как это делаю я.
Во-первых, я спрашиваю мнение самого сотрудника о выполненной задаче.
  • Люди сами видят свои ошибки и не стоит еще раз указывать им на это.
- Хочу узнать твое мнение об этой ситуации, - спрашиваю я.
- Думаю, что можно было бы быстрее это сделать. - отвечает сотрудник.
- А как? - поощряю я развитие беседы.
- Если бы можно было бы ..... - далее сотрудник высказывает свое видение того, что можно было бы исправить.

Во-вторых, говорю о том, что еще надо улучшить, а не о том что плохо:
- Чтобы быстрее завершить сделку, спрашивай: Хотели бы купить? Как вам мое предложение?

Ошибочно указывать сотруднику на его прокол: ты же не спросил мнение клиента о своем предложении... ты же не сделал... ты не смог...
Подобные обороты похожи на родительские и вызывают негативное впечатление от  общения, ставя сотрудника в роль провинившегося ребенка.

В-третьих, говорю, что мне понравилось в работе сотрудника, т.к. важно показать, что хорошая работа замечена и я жду продолжения в том же духе.

И в завершении спрашиваю, какой итог может подвести сам сотрудник нашему разговору. Тем самым я вижу, что он понял, что запомнил, какие выводы сделал.

Никогда не стоит оставлять без внимания такие высказывания как:
"ну это все понятно"
"и так понятно, что тут обсуждать"
"со всем что ты сказал согласен"
"В общем согласен"
"в принципе согласен"

Ведь никогда не ясно что именно имеет в виду тот или иной человек.

А если хотите обучиться правильно давать обратную связь или обучить этому своих сотрудников - направляйте заявки по адресу: makarenko.r@bk.ru
Роман Макаренко, Тренер

Увеличен доход на 22,2% за месяц.

Результаты работы удовлетворительные (хотелось в 2 раза увеличить доход).
А увеличили на 22, 2%.
Продавцы могут работать лучше. Этот вывод основан на том, что они делают одни и те же ошибки.

Лучший продавец, хоть и не любит участвовать в тренингах, но сам делает выводы и увеличивает свои допродажи (пока он лидер по допродажам за неделю).

Новая руководитель отдела использует все возможности - допродажи, перезвон клиентам и отсроченные продажи. Она готова меняться и поэтому я и директор довольны нашим выбором ее на роль руководителя отдела.

Новая сотрудница, как мне кажется, расслабилась, т.к. результат самый худший, хотя надежды на нее были одни из лушчих. Вот и думаю, может хватит от нее чего-то большего ожидать.

Сейчас  директор поговорил  с каждым сотрудником по поводу инидивидуальных планов каждого.
Всетаки такая работа с персоналом дает свои результаты - сотрудники предложили варианты своих планов значительно превышающие их предыдущие показатели. Хотелось чтобы это не только осталось на бумаге, но и было реализовано.

Со своей стороны директор прилагает максимум сил для продвижения нашего магазина (увеличение посещаемости более 40% с прошлого года). И меньше "провальных" месяцев.

Но меня смущает тот факт, что если продавцы не улучшат свои навыки работы с клиентами, то большое количество входящих звонков остануться необработанными и деньги на рекламу будут потеряны.

И хотя мы рассматриваем вариан смены некоторых сотрудников, пока это в перспективе. Еще месяц смотрим на результаты "старых" продавцов и "новых" (на этой неделе 2-х доберем). Сезон у нас через 2 месяца. Сайт набирает свои обороты.
Роман Макаренко, Тренер

Вопросы сотрудникам. И мотивация и прояснение ситуации.

 Хороший выясняющий вопрос сотруднику, если он говорит, что не может что-то сделать:
- В каких случаях ты не можешь?

Получается, что ты не обвиняешь его, как было бы с вопросом "Почему", а выясняешь те ситуации, когда человеку трудно.
И помогаешь решить...

Очень близко к подходу Экофасилитации.